Als manager een verandering doorvoeren? Gebruik het 8-stappen verandermodel
Managers vinden vaak dat ze niet goed voorbereid worden op hun managementtaken. Liefst 43 procent van de managers voelt zich in het diepe gegooid, zo blijkt uit het Nationale Management Onderzoek. Vooral als het gaat over het managen van verandering voelen managers zich onzeker. Verandering roept immers vrijwel altijd weerstand op bij medewerkers. Weerstand die overigens volstrekt logisch is. Bij verandering worden dezelfde hersendelen geactiveerd als wanneer mensen denken aan de dood. Verandering wordt gezien als verlies. Geen wonder dus dat veranderingen weerstand en negatieve emoties oproepen. Veel verandertrajecten mislukken dan ook. Het 8-stappen verandermodel biedt uitkomst.
Leading Change
Hoe kun je er nu als manager voor zorgen dat de weerstand tegen verandering wordt weggenomen? Hoe kun je veranderingen wel succesvol implementeren? Daarbij biedt het door John Paul Kotter ontwikkelde verandermodel dus houvast. Volgens onderzoek van deze Harvard-professor is er slechts een kans van 30 procent dat een organisatie succesvol verandert. Met dit model, dat hij beschreef in het boek Leading Change, moest daar verandering in komen. Het 8-stappen verandermodel wordt tegenwoordig wereldwijd succesvol toegepast.
Het model bestaat uit de volgende acht stappen, die in volgorde moeten worden doorlopen om succesvol te veranderen.
Tip! Lees ook: Steile leercurve nieuwe manager in eerste twee jaar
Het 8-stappen verandermodel
1. Creëer een gevoel van urgentie
Medewerkers en managers moeten echt het gevoel hebben dat veranderen noodzakelijk is. Alleen door te veranderen kan de organisatie groeien of voortbestaan. Er moet echt momentum ontstaan om te veranderen. In deze stap moet heel veel energie gestoken worden. Als niet een zeer groot deel van de managers en medewerkers de noodzaak tot verandering omarmt, dan heeft het geen zin om verder te gaan.
2. Stel een sterk en enthousiast team samen
In dit team moeten mensen zitten uit verschillende lagen van de organisatie. Formele en informele leiders die anderen kunnen beïnvloeden op basis van hun kennis, vaardigheden of reputatie. In dit team moeten leden zitten met verschillende rollen, waaronder de sponsor. Dit is vaak een manager of directeur die verantwoordelijk is voor het initiatief om te veranderen. De sponsor moet zorgen voor de middelen en mensen om de verandering tot stand te brengen. De teamleden moeten dezelfde uitgangspunten delen, goed samenwerken en elkaars rollen en verantwoordelijkheden begrijpen.
3. Visie en strategie ontwikkelen
In deze stap wordt een visie ontwikkeld die inspireert en de handvatten voor acties en beslissingen. Het helpt bij het schetsen van het plaatje waar de organisatie staat na het implementeren van de verandering. Zo is ook duidelijk hoe het eindresultaat eruit moet zien en hoe je dit kunt bepalen. De visie moet door de hele organisatie gedragen worden. Iedereen moet deze makkelijk kunnen begrijpen.
Daarnaast moet een strategie ontwikkeld worden hoe je de uitkomst van die visie bereikt. In het boek Leading Change brengt Kotter dat zo: “Je ziet soms corporate visies die de wereld beloven, maar geen richting aangeven hoe dat bereikt moet worden. ‘We gaan van het minst productieve bedrijf in onze branche naar koploper worden op het gebied van productiviteit’. Prachtige visie natuurlijk, maar hoe dan?”
4. Communiceer de visie
Deel de visie met iedereen in de organisatie. Doe dat op zo’n manier dat het mensen ook echt raakt. Spreek het gevoel aan, maar onderbouw ook met date en feiten. Iedereen moet er van overtuigd zijn dat veranderen kan en noodzakelijk is. Dat veranderen voordelen heeft voor henzelf en de organisatie. Laat na het presenteren van de visie medewerkers aan elkaar uitleggen hoe deze eruit ziet. Zit iedereen er dan hetzelfde in?
5. Verwijder barrières
Een hele logische stap natuurlijk. Als allerlei obstakels de gewenste verandering in de weg zitten, dan moeten deze weggenomen worden. Vaak zitten geschreven en ongeschreven regels, procedures of de organisatiestructuur in de weg. Het team dat de verandering leidt (zie stap 2) moet zo snel en krachtdadig mogelijk optreden op het moment dat barrières geconstateerd worden. Zo geeft het team een krachtig signaal af aan de organisatie dat het haar menens is om de verandering succesvol door te voeren. Ook het trainen van medewerkers kan een effectieve manier zijn om bijvoorbeeld ongewenste denkbeelden of ingesleten gewoontes weg te nemen.
Kotter geeft verder aan dat het veranderteam medewerkers moet aanmoedigen om risico’s te nemen en met onconventionele ideeën te komen.
6. Bepaal kortetermijndoelen
Probeer zo snel mogelijk successen te behalen. Een kortetermijnsucces zorgt voor energie en het geloof dat verandering mogelijk is. Het is dan natuurlijk wel noodzakelijk dat (veel) aandacht wordt besteed aan dat succes en dat degene die dit succes behaald beloond wordt. Dit houdt het momentum voor de verandering vast. Het spreekt voor zich dat het succes wel gelinkt moet kunnen worden aan de verandering. Medewerkers moeten dat verband onmiddellijk zien.
7. Vooral doorgaan
Sommige lezers denken bij deze stap wellicht aan Berrie Stevens. Als jurylid van de Soundmixshow gebruikte hij deze woorden veelvuldig om talent aan te sporen ‘vooral door te gaan’.
Ook in verandertrajecten is het belangrijk dat doorgezet wordt. Hier zitten twee kanten aan. Obstakels moeten de verandering niet tegenhouden. Er moet gewerkt worden aan de voortgang. Maar net zo belangrijk is dat er niet te vroeg gejuicht wordt. Veel veranderingen mislukken uiteindelijk omdat ‘men’ van mening is dat het doel behaald is. Een paar vroege successen kunnen de indruk wekken dat de eindstreep is gehaald. Daar moet dus voor gewaakt worden. Ga door met het proces totdat echt alle doelen zijn behaald. Het is daarom ook zo belangrijk dat duidelijk is vastgelegd hoe het eindresultaat bepaald kan worden (zie stap 3).
Het aannemen of promoveren van mensen die de verandering tot stand kunnen brengen is een goede tactiek. Evenals het lanceren van nieuwe projecten om ‘de vaart erin te houden’.
8. Borg de verandering
Het is ook jou vast wel eens overkomen. Je hebt een nieuwe gewoonte, doet iets nu op een andere manier. En dan…val je terug in je oude gewoonte of werkwijze. In organisaties gaat dat net zo. Daarom is het van wezenlijk belang dat een verandering geborgd wordt. Het veranderteam moet ervoor zorgen dat de verandering blijvend is. Dat waarden, normen, processen, managementstijlen en beloningsystemen zodanig zijn aangepast dat ze de nieuwe situatie ondersteunen. Verder moet continu benadrukt worden dat de verandering een succes is en vele voordelen heeft. Meet of de verandering verankerd is in de organisatie. Ook hier geldt: vooral doorgaan!
Verandermanagement bij kleine veranderingen
Nu zal lang niet elke verandering zo’n ingrijpende organisatieverandering zijn als hierboven geschetst. Lang niet altijd hoeft een leiderschapsteam opgetuigd te worden om een verandering in gang te zetten en te borgen. Als manager kun je echter wel steeds de bovenstaande 8 stappen aanhouden en de principes ervan gebruiken. Voor iedere verandering is het noodzakelijk dat de noodzaak ervan wordt ingezien, dat duidelijk is waar de verandering toe moet leiden en dat deze geborgd wordt in nieuwe processen, procedures of werkwijzen. Met dit 8-stappen verandermodel heb je als manager het gereedschap om veranderingen succesvol door te voeren. Ben je klaar voor die verandering?