Een individuele medewerker wil zich over het algemeen ontplooien, groeien. Werkgevers profiteren van de toenemende kennis en ervaring van (uitzend)professionals. Medewerkers die zich ontwikkelen dragen steeds meer bij aan de toegevoegde waarde van de organisatie. Daar komt nog bij dat je als organisatie in principe personeel graag wilt behouden. Het werven van nieuwe medewerkers is immers duur en vaak niet makkelijk in een krappe arbeidsmarkt. Als werkgever wil je dus de loopbaanontwikkeling van medewerkers faciliteren en sturen. Een model voor loopbaanontwikkeling geeft handvatten.
In recent onderzoek van LinkedIn (2020 Global Talent Trends) geeft 70 procent van de werkgevers om deze reden aan zich te richten op interne mobiliteit. Verder blijkt uit dit onderzoek dat organisaties met actieve carrière managementprogramma’s een 41 procent hogere retentie hebben dan organisaties die dit niet hebben. Medewerkers die intern doorschuiven zijn veel sneller ingewerkt in hun nieuwe rol dan medewerkers die ‘van buiten komen’.
Voor zowel de organisatie als de eigen medewerkers biedt interne mobiliteit dus grote voordelen. Werkgevers die hieraan invulling geven kunnen gebruik maken van een model voor loopbaanontwikkeling.
De wetenschappers Dalton, Thompson en Price zijn de grondleggers van het vier-fasenmodel van loopbaanontwikkeling. In het boek Stagnatie van professionals (2017) werken de auteurs Ron van de Water en Mathieu Weggeman dit model uit om te laten zien hoe de loopbanen van professionals zich ontwikkelen.
Professionals die goed presteren doorlopen vier opeenvolgende fasen in hun professionele loopbaan. Elke fase verschilt in de taken die van professionals verwacht worden vanuit de organisatie, de rollen die de medewerker inneemt en de psychologische aanpassingen die daarvoor nodig zijn.
Dit is de startfase. De startende medewerker moet, meestal onder begeleiding, veel leren. In deze fase moet de medewerker sociaal kapitaal opbouwen binnen de organisatie. En zich de regels en eigenaardigheden van de organisatie eigen maken. Dit is de onboardingfase. Dit is een heel kwetsbare fase in de loopbaan. Starters op de arbeidsmarkt zijn nog onzeker over wat ze precies willen. Ze weten ook nog niet goed waar hun talenten liggen en wat bij hen past. Als dan het werk en of de organisatie tegenvalt volgt vaak een vertrek van de betreffende medewerker.
In deze fase ontwikkelt de professional zich richting vakvolwassenheid. De professional moet “onafhankelijk gaan bijdragen door gedemonstreerde kundigheid”, aldus De Water en Weggeman. Een professional pakt in deze fase initiatief. Pakt zelfstandig projecten op. Anderen kunnen bij deze (inhoudsdeskundige) professional terecht met vragen. De professional bouwt een steeds groter intern netwerk op. Professionals die zich in deze fase risicomijdend, afwachtend opstellen, kunnen stagneren in hun ontwikkeling. Mogelijk krijgen zij door deze afwachtende houding minder uitdagende projecten en taken waardoor zij niet voldoende leren.
De vakvolwassen uitzendprofessional fungeert vaak voor starters als vraagbaak. Uiteraard moet de uitzendprofessional zelf ook bijblijven (bijvoorbeeld bij wijzigingen in wet- en regelgeving en cao). In deze fase kan gewerkt worden aan het verbeteren of aanscherpen van vaardigheden. Denk aan persoonlijke verkoop of gesprekstechnieken of het omgaan met discriminatie.
Met het ook op doorgroei kan later in deze fase gestart worden met een opleiding Middle management of vestigingsmanagement. Natuurlijk kan ook voor een horizontaal carrièrepad gekozen worden. De uitzendprofessional ontwikkelt zich dan tot bijvoorbeeld accountmanager, recruiter of HR-professional.
In fase drie draagt de professional bij aan het succes van de organisatie via anderen. Dat kan vanuit een leidinggevende positie zijn, maar ook als mentor, consultant of projectleider. Het draait iets minder om de inhoud en iets meer om richting en sturing geven. Het begeleiden, inspireren en beïnvloeden van collega’s. Uiteraard is leiding geven niet voor iedereen weggelegd. De klassieke fout die organisaties regelmatig maken is om ‘de beste inhoudsdeskundige’ te promoveren tot manager. Dat kan leiden tot stagnatie bij de betreffende professional, die niet in de wieg is gelegd voor managementtaken (maar misschien wel als mentor of consultant goed kan functioneren).
In deze fase gaat de (sturende) uitzendprofessional dus meer bijdragen aan de organisatie via anderen. Dat kan als vestigingsmanager zijn, maar ook als productspecialist of als verantwoordelijke voor een (groot) project. In deze fase moet de uitzendprofessional de juiste vaardigheden bezitten om leiding te geven, om helder te communiceren, om op een goede manier gesprekken te voeren en invloed uit te oefenen.
Voor de kundige en ambitieuze professional wordt later in deze fase gekeken naar toekomstmogelijkheden. Dit kan doorgroei zijn naar een senior (vestigings-) managementpositie. Er kan gewerkt worden aan management- en leiderschapsvaardigheden.
In deze fase is sprake van organisatieleiderschap. De professional geeft richting aan de strategie en het beleid van de organisatie. Deze professional heeft vaak een gezichtsbepalende rol en vertegenwoordigt de organisatie extern. Dat kan vanuit een (senior) managementpositie zijn, maar dat hoeft niet. Het kan ook een projectmanager zijn of een staf- of beleidsmedewerker die zich met strategie en beleid bezighoudt.
De leidende uitzendprofessional vervult een senior managementpositie, zet als projectmanager bijvoorbeeld een nieuwe divisie op of bepaalt als (senior) beleidsmedewerker (mede) de strategie van de organisatie. Hier komen alle kennis en vaardigheden die de professional heeft opgedaan en heeft geleerd, samen. Uiteraard bouw je als professional in deze positie aan een inclusieve cultuur en moet je steeds op de hoogte blijven van actuele ontwikkelingen, zoals wetswijzigingen.
De herkenbaarheid van de bovenstaande vier fases is groot. Belangrijk is de constatering dat overgaan naar een volgende loopbaanfase (met name fase 3 en 4) zeker niet hoeft te betekenen dat de professional ook leiding gaat geven. Daarnaast is het duidelijk dat professionals zullen moet groeien om stagnatie te voorkomen. Het draait om verandering, om aanpassing. Professionals die op routine hun werk doen en zich niet aanpassen, stagneren. Ontwikkeling is dus noodzakelijk. Voor het succes van de organisatie, maar zeker ook voor het werkplezier van de professional zelf!
Hoe dan ook, loopbaanontwikkeling blijft een samenspel tussen werkgever en werknemer. Er wordt rekening gehouden met loopbaanwensen, ambities en de werk-privébalans van de uitzendprofessional in combinatie met de eisen die de organisatie stelt aan haar medewerkers. Een medewerker moet bereid zijn zich te ontwikkelen. De organisatie creëert de randvoorwaarden en faciliteert de medewerker om dat te doen.
De functie van uitzendprofessional is veelzijdig. En over het algemeen hebben uitzendprofessionals een goed beeld van de mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Dat biedt vele loopbaankansen. Er was echter nog weinig bekend over de loopbaanpaden van uitzendprofessionals en hun motieven om van functie of werkgever te veranderen. Daar brachten we met een loopbaanonderzoek verandering in. Download de samenvatting van de onderzoeksresultaten hier.